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走进光大

解码光大下一步

2018-03-16 10:49

专访全国政协委员、光大集团党委书记、董事长李晓鹏

来源-新华社 | Mar 15, 2018

2018年是贯彻党的十九大精神的开局之年,是改革开放40周年,也是金融业改革和金融监管改革的关键一年。

今年政府工作报告明确提出,要强化金融监管统筹协调,健全对金融控股公司的监管。自此,突遇历史拐点的金控业态下一步怎么走,牵动着我国金融安全与金融改革全局。

而此刻,早在2002年就被国务院批准为综合金融控股集团试点之一的光大集团,也正以改革开放的桥头堡和金融监管改革的试金石角色,走到了成立以来的第35个年头。

已过而立之年,光大集团不仅拥有银行、证券、保险、基金、资产管理和期货等金融全牌照,还拥有环保、旅游、租赁等实业业务,逐步构建并完善了横跨金融与实业、海内与海外的金融控股网络。它棋至中盘的金控之路,也因此具有了全国性的示范效应。

但眼下进入金融强监管时代,对于刚刚履新光大集团党委书记、董事长的李晓鹏来说,新开局可谓颇具挑战。

1959年出生的李晓鹏,从工商银行到中国华融,从中投公司到招商局集团,拥有商业银行、资产管理、主权财富基金、保险、证券、基金等丰富的金融履历,以及难得的实业管理经验。

如果说前任掌门人唐双宁耗时十多年时间完成了改革重组,那么李晓鹏的重任之一,便是让光大集团以金融“国家队”的责任与担当,来引领我国金控业态的健康、可持续发展之路。

为此,李晓鹏接受了新华社瞭望智库和《财经国家周刊》专访,首次公开详解他眼中的金控之路——在历经了“立起来”和“大起来”两个发展阶段后,2018年光大集团要开始“强起来”:五年内成为国内一流、全球知名的大型金控集团;十年内成为世界一流、全球领先的大型金控集团。

石以砥焉,化钝为利。

李晓鹏坦言“压力不小”,顺应金融改革趋势并操刀自身机构改革的同时,还要跟上新时代创新俱进的脚步,“我们正酝酿着一个崭新的光大”。

金控业态的本源与乱象

瞭望智库:丰富的个人履历,让您能更深刻的理解金控概念。那么,您怎样定义金控?市场上各类金控机构涌现,应当满足什么标准才不仅仅是披着一张金控的“外衣”?

李晓鹏:关于金控的定义还缺乏统一理解。我国金融业尚处分业监管框架之中,多牌照经营的企业并无统一的监管主体,致使一些一些企业在哄抢金融牌照后乱象频发,让金控这一原本代表着金融业未来趋势的业态,背负了一些不该有的负面声音。

在我看来,金控的存在是一种历史必然,具有较强的竞争力。

首先,通过一家股东控制多种金融牌照,可实现决策、效率的领先和全方位的业务服务,更能满足客户多元化的金融需求;其次,金控是金融机构打造全球竞争力的重要抓手,国内金融机构想要在国际市场上与花旗、摩根等机构抗衡,不能仅依赖单一的金融业务;再次,金控业态的快速发展,也正是倒逼金融混业监管改革、促进金融治理能力提升的重要推动者。

我认为,并非所有的多牌照金融机构和类金融机构都能称为金控集团。其判断标准可以概括为三个字:高、真、实。

“高”就是要充分发挥金控集团在运营管理方面高效率、低成本的独特优势,为客户提供优质的金融服务;“真”就是要将金融“多牌照”优势,真真正正用于满足客户多元化的金融服务需求;“实”就是要回归金控本源,扎扎实实服务实体经济。如果仅是借助多牌照将资金“左手倒右手”,脱实向虚,这绝不是金控。

当前,市场出现了一批着眼于“资本游戏”的多牌照金融机构和类金融机构,加剧了风险辨识和风险管控的难度。

瞭望智库:在您看来,金控业态的乱象根源究竟是什么?国务院已要求央行牵头制定金控的监管办法。您对此有何建议?

李晓鹏:金控业态之所以遭遇到一些热议,主要就是多牌照经营增加了管理难度,再加上虚假出资、股东背景复杂、资金用途脱实向虚的机构扰乱市场,对金控业态的整体发展产生了不良影响。因此,建议监管层从四个方面入手加强监管:

首先,成立金控集团需要强大的股东背景,对金控经营者的管理能力和金控从业者的专业素养设定更高门槛;其次,彻查市场上存在的抽逃资金、资金来源不清、高杠杆高负债高投资等乱象;第三,防范机构在资金运用上脱实向虚,禁止机构通过多种关联交易来进行金融业扩张;第四,尽早出台金控机构的监管标准和法律法规,确立其金融地位和法律地位,逐步收拢风险。

当前的第一要务,就是及时进行清理整顿,避免风险加剧。

瞭望智库:据了解,监管层或对金控机构进行资本充足率等指标考核。那么,光大集团将如何在这方面有效发力?

李晓鹏:如果对金控集团实行资本充足率监管,将会进一步规范和约束金控集团经营行为,同时将对金控集团资本金的管理机制、补充渠道等提出更高的要求。

作为国务院直属特大型企业,光大集团始终注重夯实自身的资本实力,接下来更要从三方面建立有效的资本运作体系。

一要构建多元化、多层次的筹融资体系。加快发展步伐,以优异业绩吸引战略投资者并择机上市;拓宽资本补充渠道,综合运用多元化债务融资工具,提高资本补充能力。

二要厉行资本节约,提高内源融资效率。各业务板块要着力提升发展质量,优化资产负债结构,增强内生增长动力,积极发展资本节约型业务,合理分红派息,科学规划资本与负债水平,实现科学发展。

三要强化资本回报,提高资本运营水平。集团总部要重视资本运营绩效的考核评价,建立以ROE等为核心的绩效考核体系,强化资本回报要求;要加大资本运作,该进的进,该退的退,该并的并,提高资本产出效率。同时,集团的资本投资要向战略重点领域集中,向前瞻性产业集中,向具有核心竞争力和较好成长性的优势企业集中。

瞭望智库:夯实基础还要充分发挥整个集团的系统合力。光大集团已经拥有11个子业务板块、13家上市公司和15支股票,在整合、协同发展上有什么规划?

李晓鹏:联动是金控集团的重大优势,不少国际同业为我们提供了借鉴。光大在35年的发展中也积淀了大量资源,如何将这些资源真正转化为创新增利的手段,联动发展提质增效,是下一步的重点。

首先,要继续加强联动发展的组织推动。在联动运行机制、渠道、运行办法、运行队伍等方面加强工作。积极推进集团与省市区政府、大型央企全面合作落地,产生联动效果。其次,推进联动管理系统建设。逐步建立联动业务统计分析、价值衡量体系。第三,建立联动发展奖励机制。在符合监管要求的前提下,对联动创造的价值进行奖励。第四,实行名单制管理。制定战略客户名单和战略产品名单,加强组织保障,实施协同联动。

“光大式”综合金融之路

瞭望智库:去年12月您正式上任,这段时间以来,您如何为眼中真实的光大集团做一幅素描?

李晓鹏:这些日子里,我学习了光大,认识了光大,也了解了光大不平凡的发展历史。回顾过去的35年,我认为可分为三个阶段:

第一阶段是“立起来”,即1983年成立后的前20年。作为中国改革开放的桥头堡,光大以贸易起家、实业开路,引进海外资金、技术和设备,加强与沿海开放城市合作,积极践行改革开放破冰之旅。上世纪90年代初,积极开办金融业务,主动回归内地市场并探索融入香港资本市场,先后成立了光大银行、光大证券等金融企业,还在香港等地收购改组成立了光大国际、光大控股等上市公司。通过开疆拓土,将光大这块牌子“立起来”了。

第二阶段是“大起来”,即2003年第一轮改革重组至今。面对全球金融危机的挑战,光大实施了两轮改革重组,先后成立了光大实业集团、光大金控资产公司,实现了银行和证券的A+H股上市、保险业务重组、信托收购组建以及在港企业的战略转型。特别是十八大以来的五年,第二轮改革重组逐步解决了体制机制、债务遗留等历史问题,光大逐步“大起来”并跻身世界500强。

现在,光大开始进入第三阶段——“强起来”。中国经济处于三期叠加的新常态,中央提出要从原来的高速扩张时期进入高质量发展时期,金融业也要讲究高质量发展。尤其是面对空前复杂的国际政治经济大变局时,光大更要抓紧培育强劲的全球竞争力。

通过对国内外形势和企业现状的综合研判,我对光大的未来战略目标做了初步规划:

第一步,用五年左右时间,将光大打造成为国内一流、全球知名的大型金控集团;第二步,再用五年左右时间,将光大集团打造成为世界一流、全球领先的大型金控集团。

瞭望智库:尽管光大集团具备一定发展基础,但实现这一战略目标并不容易。您具体有何规划?

李晓鹏:十九大报告明确提出要培育一批具有全球竞争力的世界一流企业。为此,光大集团内部要优先搭建一批优秀产业,用五到十年时间打造“四、三、三”工程,培育出“四个全球领先”,“三个中国一流”和“三个国内特色”。

“四个全球领先”,即全球领先的生态环境企业、旅游综合服务商、跨境资产管理公司和飞机租赁公司。“三个中国一流”,即中国一流的股份制商业银行、投资银行和信托公司。“三个国内特色”,即有特色的健康医养服务商、寿险公司和产业投资公司。今后一个时期,我们的产业战略将是“做精金融,做优实业,做强集团”。

做精金融,要求产品要精致、获客要精准、服务要精细、管理要精益;做优实业,要求必须着眼于满足人民日益增长的美好生活需要,围绕国家重大战略来选择优势产业、培育优秀团队、创造优良业绩,发挥“以产助融”的作用。

做强集团,即打造权威总部、价值总部、创新总部,发挥好总部在战略规划、投资融资、考核培训、队伍建设、风险控制等方面的核心作用。

瞭望智库:产融结合是此前综合金融控股集团试点的重要内容之一,光大集团目前的实业业务规模占比如何?您怎样描述未来的整体布局和定位?

李晓鹏:产融结合目的是“以融促产,以产助融”。目前,实业仅占集团总业务规模4%左右,我们仍主要突出金融主业,适度发展特色实业。之所以还要推进实业业务,这既是光大集团的历史使然,也是当下金融服务实体的需求所致。通过发展实业,我们也更能找到金融服务实体经济的感觉,找准实体经济的需求和痛点。

下一步,光大将重点探索“战略单元+生态圈”的发展机制,提倡“ESBU”理念(Ecosphere Strategic Business Unit)。通过对集团内现有金融板块、实业板块相互关联的业务单元进行梳理,确定若干个有一定规模和社会影响力的战略单元;同时打造战略单元内企业或板块相互依存、共生共荣的生态圈。这是一个生态和系统工程,着力从三个方面推进工程建设:第一,探索设立集团产业母基金。组建大环保、大健康、大旅游、新科技等母基金,对集团战略目标进行强有力的支持。第二,梳理战略单元。实业板块着力打造生态环保、健康旅游两大战略单元;金融板块梳理出大财富、大投行、大保险、大信托、大租赁等战略单元,并进行研究规划。第三,培育产业生态圈。在战略单元基础上,加强产业链条关键节点的能力建设和整合,形成产业生态圈,既把圈内自身企业做优做好,也要吸引更多的外部企业加入,最终把生态圈做大做强。

科技,上市,未来

瞭望智库:金融科技的迅猛发展,同时暗藏着机遇和挑战。光大银行、光大证券也因此有所创新,但在整个集团层面您如何看待科技对未来的引领作用?一些金控集团已然将金融科技作为未来发展的主动力,光大集团呢?

李晓鹏:这几年,不论是来自科技进步等外力影响,还是利差收窄等内生变化,银行等传统金融机构都亟待转型。比如金融科技的广泛应用已经催生了新的金融服务理念、服务方式和金融产品,金融业升级转型正在不断走向深入。

下一步,光大集团将着力从四个方面加快推动科技创新:一是加大人才和经费投入,加快培养一批富有梦想、敢想敢干的创新型人才,按照销售收入或利润总额的一定比例计提研发经费,建立科研投入加记利润管理机制,鼓励创新投入。二是加快信息科技平台建设,建立一套数据共享、统一高效的信息科技系统,更好满足客户现代化金融服务需求。三是大力推动产品创新,整合发展光大银行“云支付”、“云缴费”等特色产品,打造符合市场发展趋势与客户实际需求的强势品牌。四是探索科技产业投资,围绕“互联网+”概念,走出去进行深层次产品创新和创新产业投资,发挥孵化器及VC等创新平台功能作用,加快培育新的增长点。

瞭望智库:经过十几年的努力,光大集团经历了两次机构重组。当前,市场比较关注集团整体上市的进展。您对此有何规划?有时间表吗?

李晓鹏:总的看,上市是我们的战略选择之一,对于集团的发展具有三大作用——提升公司治理、增加企业信息透明度和资本金扩容,这些均是我们所需要的。

为此,在公司治理上,我们将加强总部建设,形成权威总部、价值总部、创新总部这三个“强总部”。一方面,有利于提升集团总部对下属企业的管控能力,有利于调动下属企业的积极性、能动性和创造性,也有利于推动集团实现高质量发展。在企业信息透明度上,我们将逐步完善信息披露制度,接受业界乃至全社会的监督。在资本金扩容上,将通过构建多元化、多层次的筹融资体系,厉行资本节约并提高内源融资效率,以及强化资本回报、提高资本运营水平等方式逐渐提升资本充足率。由此,光大的自身基础将得到进一步夯实,为可能的上市做好准备。

当然,对于上市这一重大的历史性战略布局,我们没有时间表上的承诺,但我会在自己的任期内为此做出最大努力。

文/新华社瞭望智库 聂欧 王丽娟

原标题:解码光大下一步——专访全国政协委员、光大集团党委书记、董事长李晓鹏

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